Por: Jorge De Brigard Wey
Experto en liderar estrategias de innovación y transformación digital, con una sólida trayectoria de 16 años en la conceptualización, el diseño y la implementación de productos y servicios disruptivos que impulsan la generación de valor, la experiencia del cliente y la eficiencia organizacional.
Tengo una reflexión que he querido verbalizar y compartir desde hace mucho tiempo. Una que me incomoda, porque en algunos momentos de mi carrera creo que fui parte del problema.
Hay una figura en las organizaciones que transforman en serio a la que casi nadie le presta atención sostenida: la persona que creyó primero. No la que fue convencida después de tres presentaciones. La que levantó la mano cuando todavía no había evidencia, cuando el proyecto era apenas una hipótesis con diapositivas, cuando apostar significaba arriesgar algo real: su tiempo, su capital político, su reputación entre los pares. Son el puente entre la intención del liderazgo y la realidad del equipo. Sin ellos, los pilotos no arrancan y el discurso estratégico flota sin nadie que lo encarne.
Sin embargo, las organizaciones los destruyen. No con intención. Con algo más difícil de corregir: con indiferencia estructural. Como lo digo frecuentemente: fingiendo demencia.
Un recurso más escaso de lo que parece
El primer error es asumir que son abundantes. El perfil real de un early adopter organizacional reúne tres condiciones simultáneas: credibilidad entre pares, no ante los jefes, sino entre quienes lo conocen en el día a día, tolerancia al riesgo reputacional, está dispuesto a diferenciarse antes de que esa diferenciación sea valorada, y capacidad para narrarle a otros por qué vale la pena el cambio. Esa combinación es rara. En un equipo de veinte personas, suele haber una o dos con ese perfil genuino.
Algo no menor, es que ese mismo perfil es exactamente el que el mercado busca con urgencia. Me ha pasado… en medio de un proceso de transformación ambicioso, uno de los perfiles más sólidos del equipo el que mejor entendía el cambio y lo hacía posible para los demás recibió una oferta externa que no pudimos competir solo con dinero. Se fue. El proyecto tardó meses en estabilizarse, no porque el proceso fuera frágil, sino porque la persona que lo sostenía informalmente era insustituible a corto plazo. Esa experiencia me dejó una convicción que no estaba en ningún framework: la escasez del early adopter es un riesgo de continuidad que hay que gestionar con la misma seriedad que cualquier dependencia crítica del proyecto.
Cómo los abandonamos es casi siempre de la misma manera
El abandono no tiene un momento dramático. Tiene una acumulación de momentos pequeños que construyen, juntos, una narrativa inequívoca.
Se les recluta para que jalaran al equipo, pero sin autoridad real ni tiempo protegido. Cuando el piloto funciona, se les usa como caso de éxito en presentaciones al directivo, pero nada cambia estructuralmente para ellos. Cuando el proyecto gira de prioridad, porque las prioridades siempre giran, se enteran por el mismo correo masivo que todos. Al cierre del ciclo, son evaluados con los mismos criterios que quien no arriesgó nada. El sistema les enseña, con precisión, que apostar temprano no vale.
Lo más costoso no es que se desengañen. Es lo que se convierten después: un crítico con credenciales internas. Alguien que conoce los puntos débiles reales del proyecto porque los vivió desde adentro, que tiene legitimidad ante sus pares porque saben que apostó, y que tiene una narrativa honesta que es muy difícil de refutar. No actúa con malicia. Actúa con la convicción sincera de alguien que fue decepcionado. Y eso es incomparablemente más dañino que la resistencia de quien nunca creyó.
Un escéptico original es predecible y descontable. Un early adopter quemado es irrefutable, porque tiene algo que el escéptico nunca tendrá: la autoridad moral de haber intentado.
La señal que esto emite al resto de la organización es silenciosa pero precisa: aquí el riesgo temprano no se premia. La próxima transformación arrancará con menos voluntad de riesgo en la base, y ese aprendizaje negativo se acumula transformación tras transformación.
Lo que sí está en manos del líder
Esto no requiere rediseñar la organización. Requiere cambiar el acuerdo, y ese acuerdo empieza antes de que empiece el proyecto.
Nombrar la apuesta en voz alta. Cuando reclutes a alguien para liderar una adopción temprana, reconoce explícitamente el riesgo que está asumiendo. Ese acto transforma la relación: deja de ser una asignación y se convierte en un acuerdo entre personas que entienden lo que está en juego.
Construir retención con propósito, no solo con compensación. La retención más duradera de ese perfil pasa por darle algo que el mercado no puede ofrecer fácilmente: protagonismo real en decisiones que importan, visibilidad ante el liderazgo que se traduce en carrera, y la certeza de que lo que construye deja huella.
Invertir en su crecimiento como decisión estratégica. El early adopter necesita seguir siendo el que sabe más. Cuando la organización no alimenta esa ventaja, el mercado lo hace en su lugar. En el contexto de la inteligencia artificial esto es crítico: la velocidad del cambio no solo amplía la brecha entre quien adopta y quien no, también reduce el número de personas dispuestas a apostar primero. Cada transformación mal gestionada achica ese pool para la siguiente. Invertir en su formación continua no es un beneficio; es una decisión de continuidad.
Proteger su reputación cuando el proyecto cambia. Si la iniciativa gira de rumbo, el líder tiene la responsabilidad de defender públicamente la inversión que hizo el early adopter. No solo avisarle: hacer visible ante sus pares que su apuesta fue correcta para lo que se sabía entonces. Ese gesto habla no solo al individuo sino a todos los que observan cómo se trata a quien arriesga.
Que el sistema de evaluación distinga. Si quien apostó y quien esperó reciben la misma valoración al cierre del año, la organización envía su mensaje más poderoso en silencio. Esto no se resuelve con un bono; se resuelve revisando qué mide y qué premia el sistema.
Los early adopters no son un recurso ilimitado ni reemplazable a voluntad. Son personas que decidieron, en un momento de incertidumbre real, que valía la pena arriesgar algo concreto. Antes de la próxima transformación, vale la pena hacer dos preguntas: ¿cuántos de los que creyeron primero en la última siguen creyendo hoy? ¿Y qué parte de esa respuesta depende de decisiones que estuvieron en mis manos?
La segunda es la que más importa. Porque la gestión del cambio no empieza con el plan de comunicación. Empieza con la decisión de tratar a quienes más arriesgan como lo que son: el activo más escaso y más frágil de cualquier transformación que valga la pena.
Reflexión final: ¿El early adopter se hace o nace…? o peor aún, ¿se deshace?